KPI и грейды: все о материальной мотивации

МАШУКОВА Елена, HR-эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнеры

Как часто мы думаем о том, что неплохо бы достичь какой-то социальной справедливости в наших компаниях по оплате труда. И эта мечта кажется недостижимой и утопичной. Всегда найдутся недовольные: работники, которым мало платят, работодатели, которые переплачивают нерадивым сотрудникам, неучтенные подвиги во благо компании, люди-звезды, которые покидают организации и о которых те потом сожалеют, ну и много чего еще…

И вся эта неразбериха в общем порождена отсутствием удовлетворяющего всех метода начисления окладов и переменных частей заработной платы. Метод и способ – вот что может привнести в компанию порядок и справедливость. Поможет сделать способы начисления оплаты труда понятными и прозрачными, поможет замотивировать сотрудников на трудовые свершения, а работодателям принесет стабильность роста и выполнение стратегических целей компании. Звучит как сказка? А вот и нет! Здесь у меня для вас две новости: хорошая и плохая. Хорошая: это вполне по силам даже маленьким компаниям. И плохая: у вас нет внутри человека, обладающего знаниями и способного все это разработать. Это как изобретать колесо в отдельно взятой компании. Но в этой замечательной статье, которую вы сейчас читаете, вы сможете взять все необходимые знания, как сделать правильные системы материального вознаграждения, а дальше уже решить, насколько вам это нужно и стоит ли кого-то нанять, для того, чтобы эти системы разработать и внедрить в жизнь вашей компании.

Разберемся, какие виды выплат бывают.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера (пп. 37) п. 1 ст. 1 Трудового кодекса Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V, далее – ТК РК).
Заработная плата разделяется на основную и переменную части. Основная заработная плата – относительно постоянная часть заработной платы, включающая оплату по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, и предусмотренные трудовым законодательством Республики Казахстан, отраслевым соглашением, коллективным и (или) трудовым договорами выплаты постоянного характера. В состав основной заработной платы входит не только тарифная ставка (должностной оклад), сдельные расценки, но и предусмотренные трудовым законодательством, отраслевым соглашением, коллективным и (или) трудовым договорами выплаты постоянного характера. К числу таких выплат относятся выплаты за работу в ночное время, праздничные и выходные дни, за работу во вредных, опасных и тяжелых условиях труда, дополнительная оплата труда, предусмотренная Законами Республики Казахстан «О социальной защите граждан, пострадавших вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском ядерном испытательном полигоне» и «О социальной защите граждан, пострадавших вследствие экологического бедствия в Приаралье» (п. 23 Методических рекомендаций по разработке системы оплаты труда работников организаций частной формы собственности согласовано с Вице-министром здравоохранения и социального развития Республики Казахстан Нурымбетовым Б.Б. 27 мая 2016 года). Переменная часть – это все, что может выплачиваться или нет по усмотрению работодателя. Сюда входят: переменная часть по KPI, проценты с продаж или других операций, бонусы, премии, надбавки.
Существуют еще компенсационные выплаты: это оплата бензина, сотовой связи, командировок и других постоянных и разовых расходов персонала.

Итак, начнем про основную часть заработной платы. Здесь нужно разрабатывать и внедрять грейды. Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. И это все про вашу систему окладов в компании. Грейды как бы причесывают, наводят определенный порядок в правила начисления окладов и отвечают на вопрос «Почему тот сотрудник получает больше, чем этот?». Грейды расставляют сотрудников компании по определенной лестнице в зависимости от важности работника для организации.

Недавнее исследование HeadHuander (2017) показало, что по-прежнему самыми распространенными причинами увольнения сотрудников остаются «отсутствие карьерного роста» внутри компании и «низкая зарплата». А ведь ощущения, маленькая ли зарплата, они очень субъективны. Относительно кого или чего маленькая? Относительно сотрудника из соседнего отдела? Или по отрасли? Или по городу? Вот все эти вопросы, включая карьерный рост ваших сотрудников и решает система грейдов.

Системы грейдов уже давно разрабатывают на Западе. Но они не учитывают все разнообразие должностей и прочих нюансов начислений постсоветского пространства. Поэтому лучше делать свои системы, которые будут полностью отвечать специфике вашего бизнеса и вашей компании. Давайте пошагово рассмотрим, из чего состоят этапы разработки такой системы и что нужно делать на каждом.

Этап 1. Разработка критериев оценки

Состоит из нескольких шагов.

Первый шаг – разработка критериев.

Здесь вы должны собраться вместе с ключевыми сотрудниками вашей организации и решить вопрос о том, какие факторы важны в вашей работе. Это могут быть условия труда, уровень ответственности, уровень управления, цена ошибки и прочее. На этом этапе важно не брать чужие факторы, важно понять, то для вашей компании действительно важно.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

Одна из компаний, в которой внедряли такую систему, при разработке факторов настаивала на том, что стаж работы – это важный фактор для их компании. Потом мы рассуждали вместе: во-первых, большой стаж не равен высоким компетенциям, а во-вторых, на тот момент компании исполнилось 23 года и там работали сотрудники, стаж которых был почти равен возрасту компании. Выводя стаж работы в важный для организации фактор, мы посылаем сообщение сотрудникам: нам надо, чтобы вы работали долго. Не важно как, главное долго. Я спросила: «Это действительно вам надо?». «Нет», – ответила рабочая группа. «У нас и так много людей, которые как балласт. И делают не так, как надо, и не уходят, крепко держась за свои кресла». Вот пример, когда стоит подумать, какие факторы выводить как важные. Потому что это обязательно скажется на вашей конфигурации системы мотивации.

Если у вас торговая компания, то, возможно, среди остальных факторов будет важна предприимчивость, инициативность. А если у вас консалтинговая компания, тогда немаловажным будет фактор «уровень компетенций» среди прочих. А если у вас производство? Тогда накопленная экспертиза, мастерство и прочие таланты нужно обязательно отразить в важных для организации факторах.

Второй шаг.

Теперь надо расшифровать факторы и привязать к ним систему баллов. Например, давайте возьмем такой фактор, как уровень управления. Тогда получим вот такую таблицу:

№ п/п	Уровень управления
1.	Нет в подчинении людей
2.	В подчинении до 3-х сотрудников
3.	В подчинении от 4 до 8 сотрудников
4.	В подчинении от 9 и выше сотрудников

Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

№ п/п	Уровень управления	100 баллов
1.	Нет в подчинении людей	8 б.
2.	В подчинении до 3-х сотрудников	17 б.
3.	В подчинении от 4 до 8 сотрудников	28 б.
4.	В подчинении от 9 и выше сотрудников	47 б.

Теперь вы получили разницу между сотрудниками по этому фактору. Вы уже видите, как по уровню управления различаются ваши сотрудники. Теперь такую работу нужно проделать со всеми другими факторами.

Третий шаг.

Надо расставить факторы по важности. Для этого используем метод парного сравнения. Нужно спросить про каждый фактор, насколько он важен относительно других. Таблица может выглядеть так:

Факторы	Условия работы	Уровни ответственности	Сложность выполняемых работ	Физическая нагрузка	Коммуникации
Условия работы		0	0	1	0
Уровни ответственности	1		0,5	1	1
Сложность выполняемых работ	1	0,5		1	1
Физическая нагрузка	0	0	0		0
Коммуникации	1	0	0	1

Выглядит устрашающе, но на самом деле, ничего сложного. Вы просто спрашиваете: что важнее в наших реалиях, условия работы или уровень ответственности? Уровень ответственности важнее. Тогда условиям работы присваивается ноль, а уровню ответственности – один. И так сравниваете все факторы между собой. В итоге надо посчитать сумму баллов и вывести коэффициент значимости фактора:

Факторы	Условия работы	Уровни ответственности	Сложность выполняемых работ	Физическая нагрузка	Коммуникации	Итого	Коэффициент
Условия работы		0	0	1	0	1	10
Уровни ответственности	1		0,5	1	1	3,5	35
Сложность выполняемых работ	1	0,5		1	1	3,5	35
Физическая нагрузка	0	0	0		0	0	0,5
Коммуникации	1	0	0	1		2	20

Коэффициент рассчитывается в пропорции с набранными баллами. Если фактор не набрал ни

одного балла, подумайте, он точно нужен? Если все-таки нужен, то присвойте ему 0,5 или 1. Итак, по каждому фактору у вас получилась балльная оценка. У каждого фактора есть своя значимость (коэффициент) и внутренние маркеры с баллами.

Этап 2. Оценка персонала

Теперь всех сотрудников нужно всем вместе оценить по заданным параметрам. Берем сотрудника и проверяем его по всем факторам. Теперь каждый получил свое отдельное место в системе грейдов компании в соответствии со своей важностью.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

Оцениваем персонал. Каждый менеджер делает это отдельно. При сверке выясняется, что один менеджер занизил оценки, другой – завысил. В общей таблице по компании выглядит смешно, простой рабочий выше начальника цеха. Начинаем оценивать вместе – все выравнивается, все применяют маркеры релевантно. Так таблица грейдов проходит верификацию самими менеджерами компании.

Таким образом, все сотрудники расставлены соответственно своей важности и пользе для компании. Но не всегда это вызывает ощущение справедливости у всех и требует перепроверки суммы баллов. Когда все возражения сняты и факты перепроверены, работать становится понятно и легко. Кстати, чтобы при повторной оценке, особенно если менеджер новенький, не возникало эффекта переоценки или недооценки, лучше разработать определенный логический алгоритм, при котором оценка будет выбираться из действительно имеющих место быть.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

В одном из крупных банков разветвленная филиальная сеть. И филиалы по-разному оценили своих сотрудников. У кого-то «операционисты» выставлены релевантно, а у кого-то явно переоценены – им присвоен большой балл по уровню принятия решений (как будто, они принимают решения за весь филиал, хотя они просто реализуют решения, спущенные сверху). Было принято решение сделать логические посылы для выбора, и теперь на должность «операционист» у вас просто не появится самый высокий маркер по уровню принятия решений. Причем система была разработана и может быть использована в двух вариантах: логической цепочке и системы выпадающих окон, если ваш заказчик автоматизирован по внутренней системе.

Этап 3. Привязка баллов к окладам, формирование правил карьерного роста

Теперь надо понять, как это будет отражаться н на самом окладе. Берем таблицу, и идя снизу-вверх, начинаем привязывать число окладов. Оно появляется эмпирическим путем, в групповой сессии с менеджерами, когда мы задаем себе вопрос: «А здесь должен быть переход? А здесь есть различия между сотрудниками? Должны ли они быть?» Таким образом, получаем от 10 до 20 окладов по компании. В рамках одного грейда может быть от одного до четырех окладов. Чем массовей грейд, тем система дифференциации должна быть четче.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

В банке обнаружилось, что категории «специалист» соответствует большая масса сотрудников головного офиса. Но специалист специалисту рознь. Есть люди, которых давно надо поощрить: делают лучше всех и спектр работ у них больше. После «специалиста» идет категория «ведущий специалист», но не всегда есть вакантное место. В общем, вертикальный рост затруднен. Было принято решение расширить линейку «специалист»: введены отличительные должности «младший специалист», «специалист 1, 2, 3 категории», и вся система получила свое логическое продолжение в системе грейдов. Вот так грейды влияют на карьерный рост и управление результативностью сотрудников – они задают шаг и формируют посыл сотрудникам, куда идти по карьерной лестнице.

Теперь привязываем сумму баллов к окладам. Проставляем базовый оклад по компании и с шагом от 20% до 40% выставляем, что хотели бы видеть по компании. Очень хорошо, если на этом этапе вы сделаете минимальный срез по среднерыночной цене таких специалистов на рынке труда. Не всегда это представляется возможным по серьезным готовым исследованиям, но мы как правило, пользуясь дружеским расположением многих компаний, делаем это неофициально. Это приносит пользу для расстановки коэффициентов по вилке заработной плате в грейде: понимаешь, куда сдвигать размер оклада и не опасно ли это делать, если твои заработные платы по отрасли ниже.

И не забудьте, что у вас есть еще вторая часть, которой вы управляете – это переменная часть, которая тоже входит в заработную плату.

В соответствии с п. 4 ст. 107 ТК РК система оплаты труда должна обеспечить долю основной заработной платы не менее 75 процентов в заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат, данная норма должна применяться к каждому отдельно взятому работнику.

Пропорции зависят от уровня активных возможностей у должности: чем более сотрудник свободен в принятии решений и своих активностей, тем выше должна быть пропорция переменной части. Сложно представить себе бухгалтера, который скажет: «А я сегодня не буду делать расчеты по заработной плате, устал» и наоборот, сплошь и рядом ситуации, когда после выполнения плана сотрудник отдела продаж «немного отдыхает» и в следующий месяц не выполняет план. Это обязательно должно сказываться на его заработной плате.

Ну вот, собственно, мы и подошли плавно к KPI. Что это такое? Это система, при которой ежемесячно учитывается достижение ключевого показателя эффективности деятельности сотрудника. Что это может быть? Это может быть выполнение плана, закрытие вакансий, количество выданных документов, количество и качество проведенного обучения, обеспечение непрерывной работы остальных подразделений и прочее.

По сути, вся система любой компании пронизана метриками. Мы, например, постоянно оцениваем количество проектов, валовый доход, величину расходов на проекты, на офис, на фонд заработной платы, количество системных клиентов, конверсию продаж и др. И все, кто хотят управлять своими компаниями, это делают. KPI – это тоже метрика. Это метрика сотрудника, которую он, как отдельная единица складывает в общий котел результатов компании. Очень важно правильно вычленить ее название и количественное значение, которые должен достичь сотрудник.

Схема построения системы KPI

Первое, что нужно сделать, это актуализировать бизнес-стратегию. Или сформулировать ее, если таковой в компании не наблюдается. Потому что именно оттуда мы будем черпать информацию о том, что необходимо делать в компании в ближайшем будущем. Там мы увидим финансовую цель и привязанные к ней маркетинговые, технологичные цели и цели по персоналу.

Второе, также хорошо бы рассмотреть главный бизнес-поток компании. Это тогда, когда мы понимаем, что является сутью нашей компании, какой поток она обслуживает для зарабатывания денег. Например, для торговых компаний – это товарооборот, для финансовых учреждений – документооборот, для консалтинговой компании – проектооборот и т.д. Ведь нам важно не только делать развивающие проекты по стратегии, но и поддерживать текущие бизнес-процессы в форме.

Самое главное правило при постановке KPI – метрика должна отражать бизнес-результат или вкладываться в него своей частью, или поддерживать жизнеспособность системы компании, или работать на недопущение убытков.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

На заре своей карьеры HR-менеджера я сделала переменную часть торговым агентам на выполнение плана 50% и на остальные смарт-задачи еще на 50%. Так как план выполнять было трудно (а это всегда должно быть трудно), все сосредоточились на выполнении второй переменной части. В итоге выполнение плана резко пошло вниз, а сотрудники получали оклад и вторую часть переменной. В целом у них получалось неплохо, а компания недополучила прибыль. Вот так неправильный KPI может повлиять на бизнес-результат.

Поэтому, третье, что вам нужно сделать, это прописать библиотеку целей и KPI, которая бы рассказывала, как то или иное подразделение будет приносить бизнес-результат, который плавно сложится в результаты компании.

Четвертое, нужно пойти еще вниз и KPI подразделения расписать на схемы мотивации для отдельных сотрудников. Когда вы пишите схемы для персонала, нужно опираться на зоны ответственности каждого сотрудника (поправить и должностные инструкции) и сформировать для каждого предельно ясные и понятные, с фактами и цифрами показателями, которые будут понимаемы и руководством, и самим сотрудником одинаково. Нужно не только описание самой переменной части, но и пояснение, что будет считаться результатом (рис. 1).

Фрагмент схемы KPI (описание и пояснение первой переменной части)

1. Заполнение свободных вакансий, необходимых для нормальной деятельности компании

Количество свободных вакансий на конец месяца не должно превышать 20% от того числа, которое было заявлено в первой половине месяца. Число вакансий отражается в еженедельном отчете по воронке найма, так же, как и заполнение вакансий на конец месяца. Проверка адекватности отчета лежит на HR-директоре компании

А также сделайте привязку к деньгам:

		Максимум
1. Вознаграждение за заполнение свободных вакансий		40 000
	1. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца. Заполнены на 90 и более процентов к концу месяца	40 000 (коэфф. 1,0)
	2. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца. Заполнены от 70% до 90% к концу месяца	20 000 (коэфф. 0,5)
	3. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца. Заполнены ниже, чем 70% к концу месяца	0 (коэфф. 0)

Пятое, нужно снова все проверить снизу-вверх. Действительно ли, если каждый сотрудник выполнит все что нужно по-своему KPI, это принесет бизнес-результаты компании в конечном итоге?

Шестое, все схемы мотивации перенесите в Excel и проверьте, что будет, если все выполнят план. Что будет с вашим фондом заработной платы? Насколько он возрастет? А как при этом поведет себя валовый доход компании? Не растет? Можно начинать всю работу заново. Ваша система KPI должна вести себя дышаще: увеличивается доход компании, увеличивается переменная часть заработной платы сотрудников. Нет увеличения дохода компании, все недополучили.

Ну и наконец, нужно правильно внедрить ваши системы материального вознаграждения. Я убеждена, что сопротивление – это лишь недостаток информации у сотрудников. Важно не только проинформировать, но и донести до сотрудников все выгоды и пользы новой системы. Потому что, если она разработана правильно, то всеми сотрудниками, которые работают хорошо, которые хотят достигать признания и результатов, она будет принята достаточно быстро. Могут не смириться те, кто привык изображать бурную деятельность, но не достигать результатов, но нам такие не нужны. Практика показала, что только около 5–8% сотрудников увольняются после внедрения новой системы мотивации. И это не самые лучшие представители сотрудников.