Как справиться с протестом сотрудников при нововведении и обучении

ЧЕРЕМНЫХ Ольга, независимый консультант в области HR и оценки персонала, г. Алматы

Часто руководители компаний имеют высокие цели, к примеру, научить команду работать успешнее, результативнее и системно. И это замечательно, потому что только через обучение, стандарты качества работы и развитие в персонале soft-skills и hard-skills* можно достичь определенных успехов. Но, к сожалению, не всегда такое рвение руководства приветствуется командой на ура, и отношение к новым идеям бывает разное.

Я бы хотела обсудить не самый привлекательный вариант взаимодействия группы сотрудников в отношении обучения и внедрения новшеств. Когда все хорошо, то особо и писать нечего, кроме чувства гордости о хорошем и выстроенном процессе. А есть случаи, когда не мешало бы провести фитнес для головного мозга.

Есть хорошая пословица: «Кто предупрежден, тот вооружен». Смысл пословицы в том, что, будучи предупрежденным о близкой опасности (или возможности), человек к ней подготовлен и должен с нею справиться. Слово вооружен означает, что человек знает, что ему делать и как ему поступать, и он готов к любым событиям. Иногда бывает так, что сотрудники, работая многие годы в одной и той же компании, привыкают идти по проторенной дорожке. Им кажется, что они все знают и ничего менять в работе не нужно. Продажи вроде растут, со стороны клиентов серьезных жалоб нет или вообще жалобы могут не рассматриваться как фактор к возможному изменению.

К примеру, одна из команд департамента компании «сбитая», потому что все знают друг друга много лет, и уже сформирована «семья» со своими устоями и традициями, где, несмотря на возникающие разногласия или конфликты, сотрудники приспособились принимать трудности, и как-то справляться без посторонней помощи.

Обычно золотым персоналом компании в большей степени считаются направления, которые приносят прибыль в общий кошелек. Но иногда возникают такие ситуации, когда торговая команда никогда не обучалась, внутреннего тренера не было, а внешнего вроде как и смысла приглашать на однодневные тренинги нет. Поэтому команда двигается самостоятельно по личным навыкам и опыту работы, который состоит из метода проб и ошибок. Конечно, такой путь ценнее для сотрудника, потому что команда строилась и развивалась вместе с компанией, и это приносило свои плоды.

Но со временем меняются процессы, создаются новые тенденции и открываются новые знания. Мир бизнеса не стоит на месте, повышается конкурентность, а вместе с ней и требования клиентов. И вот в такую команду приходит тренер, который начинает всех сотрудников тормошить, приставать, обучать, тестировать и после каждого обучения давать руководителю рекомендации по участнику. Команда настороженно относится к восприятию новых знаний и не потому что нет интереса, а потому, что нет готовности к изменениям в своей работе. Всегда легче работать так, как он работал до тренинга, от сотрудника по большому счету не требовалось сервиса для клиента, отчетности, его никто не контролировал.

А тут приходит новый человек, который дает пока еще непонятные знания и начинает требовать изменения в работе. Команда начинает сопротивляться, и обычно сотрудники объединяются в группы по интересам, условно назовем группа X. И эта группа Х может вносить смуту и подковерные игры внутри департамента, а также транслировать свое мнение на всю компанию.

Менеджер по персоналу должен сразу обратить внимание на реакции участников тренинга:

1. Первый срез после обучения – заполнение анкет обратной связи. Необходимо сделать правильный анализ и разобраться в ситуации. Здесь очень важна поддержка руководителя департамента, который будет понимать и видеть ситуацию в целом, поддерживать процесс обучения, но при этом мотивировать сотрудников на дальнейшие изменения.
2. Второй этап – это проверка полученных знаний через экзамен или тестирование. В этом случае всегда будут недовольные участники, которые во время обучения не проявляли инициативы и относились к полученным знаниям спустя рукава. Бывает и так, что сотрудники, не привыкшие к обучению, сложно запоминают информацию и изложить ее на бумаге тоже может стать проблемой. После того, как результаты тестов вывешиваются на стенде и каждый участник видит свои баллы по тестированию, у некоторых возникает несогласие или тихий бунт, негодование, споры, отстаивания своего мнения и оценки.

И здесь очень важно тренеру встретиться с командой и обсудить полученные результаты, чтобы каждый понял, принял свои ошибки и начал над ними работать. Потому что результаты сотрудника ниже проходного уровня обязательно будут пересдаваться. В такой ситуации важно, чтобы команда не втянулась в болото и не застряла, топчась на одном месте, обсуждая выполнения процессов в работе, которые, скорее всего, по мнению сотрудников, не смогут быть внедрены в департаменте.

Конечно, как тренеру, так и менеджеру по персоналу необходимо справиться с данной реальностью и направить команду по конструктивному пути. Например, обучение сотрудников департамента продаж, где есть торговые представители, супервайзеры, но нет готовности к изменениям и особого желания обучаться, сразу выдают все проблемы. И могу сказать точно, что не каждый тренер выдержит сопротивление и эмоциональное состояние участников. Поэтому тренера необходимо поддерживать и настраивать на позитивные эмоции и мышление, помогая ему справляться с определенными сложностями.

3. Третий этап проверки знаний на практике – это поведение участников, важно увидеть, как изменилось поведение в работе. Для этого необходимо посттренинговое сопровождение, и это сопровождение может проводить как тренер, так и обученный супервайзер, который пойдет в «поля» с анкетой, где будут отмечены стандарты работы сотрудника.

И вот на основании стандартов обслуживания и работы мы можем делать выводы об эффективности пройденного обучения. Конечно, группе Х не нравится контроль, тем более, когда сотрудники не имеют навыка работы под внешним колпаком. И это нормально, потому что к контролю со стороны руководителя тоже нужно адаптироваться. Для этого необходимо в обязательном порядке после каждого посещения рабочего процесса встречаться с командой и обсуждать плюсы и минусы, а также перспективы дальнейшего роста команды.

Сопротивление и нежелание всегда было и будет, и это нормальная групповая динамика команды. Главное этого не бояться, а постоянно быть на связи с участниками, обсуждая варианты улучшения бизнес-процессов не только департамента, но и компании в целом. Потому что самый важный момент после обучения – это результативность и, как правило, KPI** по сотрудникам и направлениям выставляет руководитель департамента.

Важно помнить, что любое обучение и изменение поведения сотрудника будет эффективно тогда, когда будет личная мотивация: прозрачная, понятная и приносящая прирост в деньгах самому сотруднику. Руководитель должен гарантировать определенные выплаты по достижению результата как индивидуальному сотруднику, так и команде в целом. Только в случае правильной мотивации будет выполнение ключевых показателей. И только в этом случае можно констатировать, что обучение и внедрение стандартов качества в работу прошли успешно.

Коллеги, желаю вам удачи в постановке процесса обучения, в выборе профессионального тренера и сплочении команды, готовой работать с отдачей на результат!

__________________

* Hard skills – (англ. «жесткие» навыки) профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить. Для обучения hard skills необходимо усвоить знания и инструкции, качество обучения можно проверить с помощью экзамена. Примеры hard skills: набор текста на компьютере, вождение автомобиля, чтение, математика, знание иностранного языка, использование компьютерных программ.

Soft skills – (англ. «мягкие» навыки) универсальные компетенции, которые не поддаются количественному измерению. Иногда их называют личными качествами, потому что они зависят от характера человека и приобретаются с личным опытом. Примеры soft skills: такие социальные, интеллектуальные и волевые компетенции, как коммуникабельность, умение работать в команде, креативность, пунктуальность, уравновешенность (https://proforientator.ru).

** Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации cстратегии (https://ru.wikipedia.org).