HR-статьи

Как выстроить систему обучения персонала

МАШУКОВА Елена, HR-эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнеры, www.hr-expert.kz

Система обучения – это такая творческая среда, неизмеримый полет фантазии, аналитики и управленческих решений, комплексных подходов. Здесь можно сделать все, что вам угодно для того, чтобы наш сотрудник развивался, был счастлив и его это мотивировало. Система обучения – это про то, что каждый сотрудник знает, что и как делать на своем рабочем месте. Мало того, он знает, чему учиться дальше в этой компании и как применить свои знания на благо компании. Здесь я всегда начинаю с того, что система обучения – это не про то, чтобы «пинками загнать» всех сотрудниках на какие-то курсы. На самом деле, система обучения может быть мощным мотиватором для сотрудника, которому нравится своя работа и который мотивирован на достижения.

Когда мы затрагиваем тему управления результатами труда, например, говоря о том, что если сотрудник не получает какого-то результата и смещается в конец рейтинга, то у него появляется интерес к тому, как он может повысить свои результаты. Он запрашивает у HR-а дополнительные тренинги. Это, конечно, очень круто, это идеальная ситуация. Я сталкивалась с таким, когда мы выводили рейтинги для операционистов в банке. Они подходили и спрашивали: «Как мне улучшить знание наших продуктов? Что мне предлагать? Что с чем кроссить? Как сделать так, чтобы я достиг лучших результатов в этом рейтинге?». Мы записывали их на дополнительные курсы внутри банка для прохождения обучения. Это на самом деле мечта любого HR-a, чтобы сам сотрудник хотел повышать свои знания и квалификацию внутри компании для достижения лучших результатов. К этому обязательно нужно стремиться.

В связи с обучением, у меня возникает любимый вопрос: а можно ли сделать какое-то обучение с 0-м бюджетом?  Как правило, мне отвечают, что нельзя. На самом деле, можно.

ПРИМЕР:

Генеральный директор говорит нам: «Вы определили, что у нас низкий уровень менеджмента в компании. Нужно поднять этот уровень знаниями того, что должен делать менеджер. Соответственно, никого нанять со стороны мы не можем. Придумайте что-то, чтобы мы как-то продвинулись в этом вопросе».

Мы с HR-ом придумали следующее: сделали подборку: книга про регулярный менеджмент, несколько вебинаров, которые были в YouTube в свободном доступе, вырезки со статей, кейсы, презентации с рассказом автора и видео, решения по менеджменту, которые применялись в этой компании. То есть мы создали первичный курс, который отправили менеджерам с условием, что они все это освоят, прочитают и потом пройдут тестирование.

Кроме того, мы ввели еженедельные дискуссионные обсуждения по прочитанному и просмотренному. Это нужно делать для того, чтобы люди одновременно и синхронно читали, обменивались мыслями и пробовали применить в своей работе. Мы делали такие дискуссионные клубы каждую неделю, для того, чтобы менеджеры могли обсудить, что они узнали, и понять, как это применимо в их работе. Результаты были очень приличные, было очень много инсайтов. Также было разработано несколько документов по планированию, контролю сотрудников, чек-листам, написанию внутренних процессов.

Я считаю, что иногда даже очное обучение не дает такого замечательного результата.

Таким образом, на вопрос: «Можно ли обучить сотрудников с нулевым бюджетом?» я отвечаю: «Да, можно». Здесь главное проявить смекалку. Если считать время, которое потратил на это HR-менеджер, то это не будет нулевым бюджетом. Но я не беру в счет внутренние расходы, я говорю про приглашение специалистов извне.

Как выстроить систему обучения персонала?

Здесь должно быть понятно различие между однократным обучением менеджеров (пусть и длительным) и самим наименованием «система обучения». Говоря про систему обучения, мы говорим о комплексных мероприятиях, которые будут охватывать и стажеров действующих сотрудников, и по уровням: нижнее звено, средний менеджмент и высшее звено.

С высшим менеджментом ситуация достаточно благополучная. Таких сотрудников, как правило, посылают на конференции, семинары, MBA. В них выгодно вкладывать, они долго работают в компании, средний стаж топа – это 5–6 лет, не меньше. В целом, здесь вложения понятны.

С нижним и средним звеном ситуация похуже. Разработка для них системы обучения – один из наиболее актуальных вопросов HR-менеджменте. Мы должны понять, какие потребности есть у данной группы. Про систему адаптации нам все понятно, там мы нарисовали ромашку (Что должен знать новичок? Чем «старичок» отличается от новичка?) и сделали по ней систему обучения для стажера. Со стажером все понятно.

Как понять, какие знания нужны в самой компании?

КЕЙС:

Проект по аудиту персонала. Я увидела, что система обучения в HR-отделе не поставлена. Я спрашиваю: «Чему будем обучать?». Они говорят: «Стандарты, техника безопасности… и все». На вопрос, пробовали ли они обучать компетенциям, я получила ответ: «Мы много раз спрашивали производство о том, что им нужно, и получали ответ – в общем, ничего». Конечно, это потребительский подход, нельзя пускать на самотек эти ситуации. Вы должны понимать, что компетенции специалистов напрямую связаны с доходом вашей компании, потому что с некомпетентными людьми невозможно много зарабатывать.

Для того чтобы выстроить систему обучения, первое что нужно сделать – это нарисовать карту потребностей вашей организации. Как это сделать?

Во-первых, посмотреть на планы по развитию, стратегию компании и понять, была ли она исполнена. Потому что именно здесь кроется линия достижений и результатов, здесь же можно понять, было ли это связано с внешними обстоятельствами или реально не хватило компетенций сотрудников. То есть это контент-анализ документов: всевозможных планов организации, стратегии, планов личностного роста у сотрудников, планов профессионального роста у сотрудников. Все это нужно просмотреть, чтобы понять реально ли мы достигли того, чего хотели.

Во-вторых, мы должны узнать потребности у руководства подразделения. Когда мы заходим в подразделение, мы проводим интервью с руководителем:

  • Все ли задачи, которые перед вами стоят, реализуются на 100%? Если нет, начинаем спрашивать дальше.
  • Кто-то возможно проседает? Не справляется? Где-то не выполняются какие-то функции по причине некомпетентности?

Помните: если вы будете спрашивать у менеджера, чтобы наказать, он перед вами не раскроется и будет говорить, что все замечательно работают. А если он понимает, что этот вопрос лишь для того, чтобы подтянуть компетенции сотрудников, он перед вами раскроется.

Кроме того, нужно узнать потребности у самого руководителя, провести интервью (Какой отдел не дорабатывает? Где бы руководитель хотел видеть улучшения?)

Нужно посмотреть уровень сервиса и продаж. Обязательно проводим «тайного покупателя», наблюдаем за тем, как строятся продажи. Потому что продажники могут быть уверены, что они работают отлично, и только показатели по выполнению планов наблюдению за их работой могут определить несоответствия.

Кроме того, нам в помощь наши аналитические таблицы. Только после того, как вы сведете все потребности и точно расскажете, в каких подразделениях и в чем нуждаются стажеры, действующие сотрудники, вы сможете сказать, что вы точно поняли карту потребности вашей организации.